От работы с интерфейсами до работы с людьми.
Лидеры дизайна часто вырастают из вчерашних дизайнеров. Вы дизайнер, обладающий блестящими коммуникативными навыками? Возможно, вам когда-нибудь предложат руководящую должность. В нашей профессии стало обычным явлением, что руководители отделов дизайна, UX-директора и тим лиды занимают должности, обладая минимальным опытом управления людьми или специальным образованием. Вот почему нам суждено на своем горьком опыте открыть для себя особенности этого нового навыка.
Будет весело, правда?
1. Вы не можете быть милым со всем
Одно из моих любимых высказываний: «Если хочешь обнять весь мир, купи себе глобус». До того, как я стал менеджером, я наблюдал за работой других менеджеров и считал, что буду более гуманным, вдохновляющим и продуктивным. Я часто ловил себя на мысли: «Как он смеет продвигать одного специалиста и ничего не давать другому? Почему нельзя упростить этот бюрократический процесс? Почему мы наняли такого человека?»
Но реальность полна противоречий, о которых мне не говорили:
- люди, заслуживающие признания ≠ люди, требующие признания;
- высокооплачиваемые специалисты ≠ лучшие специалисты;
- люди, которые кричат о своих проблемах ≠ люди, которым нужна срочная помощь;
- симпатичные члены команды ≠ люди, оптимальные для выполнения определенных задач;
- вещи, которые стоят денег ≠ неприятные расходы, которые нужно покрывать;
- удобные для дизайнеров процессы ≠ общекорпоративные процессы.
Идеальные решения или достаточные ресурсы – скорее исключение в сфере управления людьми
Мир несовершенен, и задача менеджера – делать максимально правильные вещи в рамках текущих ограничений и быть готовым чем-то пожертвовать, если вы делаете все возможное, но все равно не можете удовлетворить все потребности.
Например, выбор между социальной справедливостью и бизнесом:
Ахмед полгода ждал заслуженного повышения зарплаты. Он возглавляет местное UX-сообщество, таким образом, способствуя укреплению бренда нашего работодателя. Джули – единственный хранитель знаний о нашем продукте с высокими эксплуатационными характеристиками. Конкурент предложил ей выгодную работу, поэтому она требует повышения зарплаты, в противном случае она уйдет. Вашего бюджета хватит всего на одно повышение. Что вы сделаете?
Все знают, как стать лучшим дизайн-менеджером, кроме самих менеджеров
Еще один пример – удержание члена команды:
Вы возглавляете команду в UX-агентстве. У Анны высшая зарплата для ее уровня компетенции. Она не хочет расти до следующей должности, чтобы мы могли увеличить ее почасовую ставку и установить границу для следующего повышения зарплаты. Вы, конечно, можете отпустить Анну, но рынок труда сейчас развивается очень быстрыми темпами, и вы помните, что рекрутеры искали кандидата на предыдущую вакансию в течение двух месяцев. Ваши действия?
Что бы вы ни выбрали в обеих описанных выше ситуациях, кто-то обязательно расстроится. Я не хочу, чтобы вы подумали, будто я оправдываю плохие решения. Я пытаюсь сказать, что менеджмент людей полон ситуаций, когда нет лучшего решения, и вы выбираете из двух зол между «наименее рискованный» вариант, «хорошо сейчас, но с бомбой замедленного действия на будущее», и так далее.
2. «Я в порядке», – часто говорят несчастные люди
Основная обязанность менеджера – поддерживать команду в рабочем состоянии. Вот почему вы регулярно общаетесь с людьми и делаете все возможное, чтобы своевременно выявлять проблемы. Звучит проще некуда: общаешься, решаешь проблему, все счастливы, не так ли? Но, как и в исследованиях пользователей, остерегайтесь принимать услышанные слова за чистую монету.
Выглядеть счастливым – не обязательно чувствовать себя счастливым
Если вы не доктор Лайтман из сериала «Обмани меня», вы все равно наделаете много ошибок. Слишком частые беседы с людьми могут их раздражать и заставят избегать вас. Если вы не хотите беспокоить людей, они должны поверить, что вы вовремя за них заступитесь. Трудно завоевать доверие с нуля, но оказывается еще труднее завоевать доверие, если вы замените предыдущего менеджера, которого люди любили. Получается замкнутый круг!
Хотя укрепление доверия заслуживает отдельной статьи, я хотел бы остановиться на его роли. Доверие позволяет менеджеру выполнять важную задачу – решать проблемы. Как только вы растопите лед, что сложно, вы увидите, что чем больше люди доверяют вам, тем большим количеством информации они делятся. Чем больше они делятся, тем легче вам решать их проблемы на ранних этапах. И чем больше проблем вы решаете для людей, тем больше в ответ они вам доверяют.
Трудно понять истинное состояние людей
Сначала я полагал, что мерой моей эффективности как менеджера являются проблемы, с которыми я помог людям, но на самом деле есть две стратегии.
- Реактивная: «Люди не жалуются = я хороший менеджер». Это похоже на тушение пожаров: менеджер старается выявлять проблемы как можно раньше и устранять их до того, как командный дух упадет ниже нуля. Если люди хотят чего-то «выше нуля», они должны попросить об этом.
- Проактивная: «Люди вовлечены = я хороший менеджер». Менеджер по умолчанию поддерживает командный дух выше нуля и не дает людям ни минуты для меланхолии. Члены команды проходят обучение, занимаются любимыми проектами, пробуют новые роли и, как правило, становятся хорошо подготовленными к вызовам, поэтому у них становится все меньше причин для жалоб.
Эти стратегии отражают, какое состояние командного духа менеджер считает нормальным
Хотя обе стратегии работают, я считаю, что проактивная стратегия недооценена. По своему опыту могу сказать, что, если ничего плохого не происходит, это не означает, что происходит что-то хорошее. Фраза «Я в порядке» сегодня часто означает бомбу замедленного действия с таймером, установленным на завтра. Вот почему даже при отсутствии явных жалоб я перепроверяю людей, которые:
- редко взаимодействуют в командных чатах «Разное» или «Мемы»;
- пропускают много тимбилдинговых мероприятий подряд;
- не выражают целей развития или желаемых направлений карьерного роста;
- давно не рассказывают о своем проекте;
- не принимают дорогостоящие бонусы от фирмы (например, сертификационный учебный курс, оплачиваемый компанией, но с пометкой, что человек должен работать в фирме не менее 1 года после его окончания) и т. д.
Поведение говорит громче слов
Один симптом может не означать ничего серьезного, но несколько – ставят под сомнение утверждение «Я в порядке».
3. Вы им больше не друг
Представьте, что в вашем мрачном районе кто-то установил самодельные скамейки. Какой щедрый человек! А потом этого парня избирают депутатом горсовета. Отныне граждане будут искать подвох в любом его благотворительном поступке: «Эта скамейка испускает зомби-лучи или что-то в этом роде? Сколько денег он отмыл? Чего он от нас хочет?»
К сожалению, это касается и дизайн-менеджеров. Модное официальное звание может показаться проклятием после того, как вы стали неофициальным лидером. Всего неделю назад я сидел со всеми, пил кофе и обсуждал разные вещи, но после повышения мое обаяние идейного лидера внезапно исчезло. И теперь тон в команде задает другой человек, а не я. Как видите, назначение менеджером приносит с собой не только силу, но и новые недостатки.
Чем выше титул, тем больше обязанностей
В то же время возрастает ответственность. Точно так же, как современные дизайнеры – это не просто защитники интересов пользователей, дизайн-менеджеры не должны ограничиваться ретрансляцией прихотей сотрудников. Когда человека назначают менеджером, фирма не хочет стрелять себе в ногу и получать очередного жалобщика. Идея менеджеров состоит в том, чтобы связать специалистов с миссией компании, а не усиливать беспокойство команды.
Однако служение бизнесу противоречит естественному желанию начинающих менеджеров оставаться друзьями своим вчерашним коллегам, а теперь и подчиненным. Конечно, у меня было такое же искушение, и я привык видеть новую должность, в виде защитника товарищей по команде. Просто поймите меня правильно: отстаивать команду жизненно важно, но это не единственно возможное поведение.
«Дружеский» подход и «посреднический» подход
Моя ошибка заключалась в том, что я позиционировал себя как часть команды. На самом деле мое место было где-то между командой и бизнесом (или на пересечении того и другого). Делая свои первые нерешительные шаги в управлении людьми, я понял – это настоящая катастрофа, когда менеджер любит своих товарищей по команде и всегда занимает позицию против своей фирмы и начальства.
4. «Рок-звезды» – это не только благо, но и проблемы
Когда я встретил свою первую команду, я был очень рад, что в нее входила пара так называемых сотрудников с высоким потенциалом (или сокращенно HiPo). Любая книга по управлению людьми скажет вам, что эти люди не уступают супергероям:
- требуют минимального присмотра;
- надежные партнеры;
- продолжают хорошо работать даже под давлением;
- быстро учатся;
- легко берут на себя новые функции.
HiPo – самый желанный сотрудник, так в чем проблема? Хотя я не стану отрицать перечисленные выше пункты, не бывает роз без шипов. Как менеджер-новичок, я почувствовал облегчение: «Уф, по крайней мере, не нужно присматривать за этими парнями…» И это привело меня к опасному выводу, что я могу расслабиться и сосредоточиться на работе с оставшимися «нормальными» и «ноющими» членами команды.
Все внимание привлекает тот, кто плачет
Но подумайте вот о чем: если вы перекормите домашнего хомяка, он заболеет и в конце концов умрет; нечто подобное происходит с самыми увлеченными членами вашей команды. Целеустремленные и самоорганизованные люди часто перегружают себя новыми захватывающими инициативами, не осознавая их скорости. Кроме того, вы, естественно, склонны затыкать дыры с помощью HiPo, потому что они никогда вам не откажут и не предадут. Это делает лучших исполнителей первыми в очереди на – та-да! – выгорание.
Фотография из серии «Тотемы» Алена Делорма
А теперь представьте, что вы потеряли HiPo. Человек, который приносит много пользы и вдохновляет других, также может нанести огромный ущерб команде. Когда другие видят, что HiPo теряет мотивацию или уходит из компании, они тоже начинают искать новые возможности. Это «эффект сосисок».
Дайте одному человеку уйти «в лучшее место», и другие последуют за ним
Изначально я думал, что моя работа в команде состоит в том, чтобы развивать слаборазвитых и успокаивать недовольных. Но я узнал, что все члены команды требуют внимания, и вот популярная басня, прекрасно передающая весь смысл:
Одна семья покупала ведро яблок каждую неделю. Всегда были яблоки, которые начинали портиться. Поэтому отец брал эти яблоки, отрезал испорченные части и ел яблоки, прежде чем они полностью сгнили. В конце концов, он за все время не съел ни одного вкусного и свежего яблока.
5. Люди не скажут вам спасибо за политику
Я не видел ни одной фирмы без офисной политики. Маленькие студии страдают от фаворитизма и сплетен; консалтинговые компании среднего размера раздирает соперничество за то, кто приносит больше денег; разрозненные отделы корпораций ведут позиционную войну за бюджеты. Так что, хотите вы этого или нет, вам, как менеджеру, придется столкнуться с политикой.
«Удивительный мир офисной политики» никогда не упоминается в описаниях должностей менеджеров
Однако, когда я согласился со сносной дозой политики в своей профессиональной жизни, я не осознавал, какая это неблагодарная вещь. Никто из команды не поможет вам нести бремя офисной политики – максимум один-два попечителя, если вам повезет. Например, предположим, что вы инициируете цепочку эскалаций, чтобы защитить себя от другого отдела, глава которого лжет генеральному директору о вашей команде. Знаете, что может случиться дальше? Вскоре люди из вашей команды разозлятся и наивно спросят: «Разве мы не можем быть друзьями? Нам надоели ссоры!»
Перефразируя известный саркастический рекламный щит: офисная политика подобна пенису. Нормально, что она у вас есть. Гордиться ей – нормально. Но, пожалуйста, не показывайте ее своей команде
Я полагал, что полная прозрачность сделает мою команду счастливее. Не вышло. Обычные сотрудники могут переварить лишь малую часть всей правды. Я дважды подумаю, прежде чем открыто говорить о:
- внутренних соперниках, которые улыбаются моим подчиненным, но хотят построить карьеру руками нашей команды;
- «Заговорах королевского двора»: кто кого ненавидит и какие «политические партии» существуют в среднем и высшем менеджменте;
- Подробной информации об использовании персонала, текучести и почасовой ставке;
- реальных причинах, по которым некоторые люди получают то, что получают (жесткие компромиссы со стороны нынешнего или предыдущего руководства) и т. д.
Заработная плата – это пример управленческой информации, которая не делает знающего ее счастливым. Хотя знание заработной платы часто необходимо для выполнения работы менеджера, ваше восприятие людей никогда не вернется к норме. На следующий день вы увидите «ценники» над каждым членом команды и, вероятно, начнете сравнивать, насколько они вам нравятся, с тем, сколько они зарабатывают.
Люди могут захотеть узнать все это из любопытства, но тут же пожалеют об этом. Это противоречивое знание.
Есть огромные темы, которые можно обсуждать только с другими менеджерами
При этом каждый сотрудник имеет право знать:
- стратегию компании,
- общий статус фирмы (пик прибыльности или время кризиса),
- карьерные возможности и возможности саморазвития,
- новости компании и команды (достижения и неудачи) и т. д.
Пожалуйста, поймите меня правильно: офисная политика и заговоры – чушь. Только маньяки любят их. Проблема в том, что даже хорошие менеджеры занимаются политикой и будут лишены сочувствия со стороны своих команд. Отто фон Бисмарк прекрасно сказал: «Чем меньше люди знают о том, как делаются сосиски и законы, тем лучше они спят по ночам».
Вывод
Менеджмент – это новый мир для вчерашних дизайнеров, и впечатление о нем зачастую зависит от культуры компании. Сначала я был очарован менеджментом, затем глубоко разочарован, а теперь у меня постепенно возвращается к нему интерес. Вот усвоенные мной уроки вкратце:
- Менеджмент полон выбора между «плохим» и «катастрофическим». Многие решения могут показаться несправедливыми, если вы не знаете контекста.
- Командный дух подобен термометру. Лучше поддерживать его на высоком уровне, чтобы командный дух не упал ниже нуля, когда возникают проблемы.
- Менеджеры не друзья коллегам. У них столько же ожиданий как от своих команд, так и от высшего руководства.
- Даже если «рок-звезды» в команде не жалуются и никогда не подводят вас, это не повод оставлять их без присмотра. Люди, которые приносят много пользы, также могут нанести большой ущерб.
- Офисная политика – это плохо, но неизбежно, и никто не поблагодарит менеджера за то, что он этим занимается, даже с хорошими намерениями.
Как я всему этому научился? Ошибки, масса ошибок.
Самые тяжелые уроки в моей карьере… на данный момент
Перевод статьи Slava Shestopalov
Топ коментарі (0)