Багато успішних організацій пишаються тим, що швидко вирішують проблеми 🐇. Але з часом вони починають відчувати, що рухаються набагато повільніше 🐢. Здається, що на досягнення речей, які раніше здавалися простими - йде ціла вічність.
Ні, вам це не здається! З часом це відбувається в кожній успішній організації. Очевидно, що хтось робить щось не так. Можливо, є якийсь лиходій, який все псує 🦹. Якщо ми з'ясуємо, чия це вина, ми повинні змусити його припинити це!
На жаль, немає ніякого лиходія. Ніхто не винен... і жодна людина не може це виправити. Існує прихована сила, яка робить життя в успішних організаціях все більш нещасним. Вона невидима, тому ми або не бачимо її... або принаймні вдаємо, що не бачимо. Але ця сила невідворотна і впливає на все, що відбувається в організації.
Ця сила - це координаційний зустрічний вітер 💨.
Ця сила виникає сама по собі, її ніхто не створював. Ніхто не робить це навмисно. Можливо, справи у вашій організації стали на порядок складнішими, але всі вдають, що все так само легко, як і раніше.
Щоб зрозуміти, що це за сила і чому вона виникає, нам доведеться застосувати деякі незнайомі інструменти. Пристебніть ремені, зараз буде дивно!
Слизова пліснява та військові
Організації бувають різних типів, і різні типи працюють по-різному. Одним з важливих аспектів є підходи зверху-вниз або знизу-вгору.
Зверху-вниз (Bottom-Up) 🪖
Стереотипним прикладом організації "зверху-вниз" є армія. Ієрархія є жорсткою і формальною. Від підлеглих очікується, що вони будуть робити саме те, що скаже їхній начальник. (Звичайно, навіть реальні військові, особливо в наш час, не працюють так на практиці).
Знизу-вгору (Top-Down) 🧫
Стереотипним прикладом організації, побудованої за принципом "знизу-вгору", є слизовіки (слизова пліснява). Ряд різних незалежних акторів приймають індивідуальні рішення, що призводить до складної емерджентної поведінки в колонії.
На замітку: слизові плісняви дивовижні! Ось пліснява, яка повторила залізничну мережу Токіо. Такі типи систем називаються складними адаптивними системами, і вони можуть моделювати багато речей, наприклад, екологічні екосистеми, екосистеми програмного забезпечення, економіку, політику і багато іншого!
Дві різні крайності мають дуже різні властивості: деякі хороші, деякі... не дуже.
Знизу-вгору (Top-Down) 🪖
- Непередбачуваність
- Неконтрольованість
- Індивідуальна автономія
- Плинність
- Безладність
- Стійкість
- Дослідність
Зверху-вниз (Bottom-Up) 🧫
- Передбачуваність
- Контрольованість
- Гвинтик у механізмі
- Структурованість
- Ефективність
- Крихкість
- Експлуатованість
Між цими двома крайнощами є цілий спектр, і більшість організацій знаходяться десь посередині.
Типова велика корпорація в усталеній, повільно зростаючій галузі, як правило, знаходиться правіше. Технологічні компанії виділяються тим, що вони знаходяться лівіше, деякі набагато лівіше. Процвітають в умовах невизначеності. Винагороджують автономію та швидко рухаються. Швидко адаптуються.
Це ключова частина сучасної культури технологічної індустрії. Це стало можливим завдяки технологіям, що дозволяють гнучко координувати дії на вимогу. Багато галузей все частіше намагаються наслідувати її.
Багато організацій сьогодні по суті схожі на слизьку плісняву.
Координаційний зустрічний вітер
Давайте повернемося до поганого результату. Як він виникає? Ми подивимося, як виникають ці погані результати, навіть якщо припустити, що кожна людина є працьовитою, чудовою у своїй справі і надзвичайно згуртованою. Як таке можливо?
Коли організації дуже маленькі, люди мають найбільше значення. Але коли організації стають більшими, система - її структура та динаміка - починає домінувати в аналізі. Ми зосередимося на системі.
Звичайно, люди завжди мають значення, незалежно від того, наскільки важливою є система. Це не означає, що люди не мають значення - ваші дії мають наслідки! Ми просто хочемо сказати, що ці негативні наслідки можуть мати місце, навіть якщо всі індивіди поводяться добре.
Слизові плісняви важко вивчати, оскільки вони за своєю природою складні. Але часто навіть невелика кількість правил може вловити фундаментальну динаміку системи.
Наприклад, пташині зграї можна пояснити лише трьома правилами:
- Уникати перешкод.
- Вирівнюватися з сусідами.
- Прямувати до центру.
Одним з корисних інструментів для розуміння цих систем є агентні моделі. Ви будуєте модель, яка намагається відобразити деякі з основних рішень, з якими стикаються агенти. Це допомагає розвинути сувору інтуїцію. Давайте побудуємо модель!
Познайомтеся з Ембер 👩⚕️ і Брендоном 👨💻, двома людьми, які працюють над проектом у певній організації. Уявімо, що у Ембер і Брендона є проект, спрямований на досягнення певної мети. Припустимо, що проект або буде успішним, або провальним.
У разі успіху мета має певну внутрішню ціннісну винагороду. Ми зобразимо її розміром цієї коробки. Щоб досягти мети, потрібно докласти необхідних зусиль. Вони повинні докласти їх у правильний час. Інвестувати в неправильний час - це все одно, що не інвестувати взагалі.
Кожна людина має різну суму, яку вона повинна інвестувати. Це залежить від навичок, від того, яке завдання стоїть перед людиною, тощо. Проект буде успішним лише тоді, коли обидва докладуть необхідних зусиль.
Чи докладуть вони необхідних зусиль?
Загальна кількість зусиль набагато менша, ніж загальна кількість створеної цінності. Отже, і Ембер, і Брендон докладають необхідних зусиль. Цінність розблоковано. Всі у виграші!
Але на практиці не є 100% вірогідним, що всі докладуть зусиль. Можливо, хтось одного дня захворів. Можливо, вимкнули електрику в невідповідний час. Існує безліч причин, чому цього може не статися. Майбутнє є принципово невизначеним.
Але насправді ми не можемо бути впевнені в успішності проекту. Проект матиме успіх лише тоді, коли Амбер і Брендон докладуть належних зусиль.
Якщо вони обидва інвестують з ймовірністю 99%, то ймовірність успіху в цілому все ще становить 98%. Не так вже й погано.
Давайте додамо до проекту ще одну необхідну людину. Краще не стало, але все ще не кінець світу.
Хоча на практиці може знадобитися набагато більше людей. Навіть якщо кожен все ще має високу ймовірність зробити свій внесок, зі збільшенням розміру команди загальний шанс на успіх зменшується не лінійно, а нелінійно. Ого!
Додамо ще одне ускладнення. Раніше у кожного був лише один проект. Але на практиці у високоефективних компаніях у кожного є багато справ, якими він міг би займатися. Це означає, що ймовірність того, що будь-яка людина інвестує в конкретний проект набагато нижчий. Швидше за все, щось інше є більш пріоритетним!
І завдяки цій нелінійності, навіть невелике зниження індивідуальної ймовірності призводить до набагато більшого загального зниження ймовірності успіху.
Але це ще не все. Раніше ми припускали, що все було досить зрозуміло, коли зусилля було меншим, ніж значення, яке буде розблоковано. Але на практиці часто виникає невизначеність.
Уявімо собі невизначеність у вигляді валуна 🪨, що закриває нам огляд. Тепер набагато важче сказати, скільки цінності буде створено. Загалом, чим далі в майбутнє буде цінність, або чим більш дифузними будуть її ефекти, тим більше невизначеності.
Але часто буває ще гірше, коли не зрозуміло, скільки це буде коштувати. Які наступні кроки? Наскільки дорогими вони будуть? Це стає ще складнішим, коли йдеться про вартість для багатьох людей. Це може зробити надзвичайно складним визначення того, чи варто робити проект чи ні.
Уявімо, що кількість зусиль - це як переміщення простору в тунелі. Кожна одиниця руху займає одну одиницю зусиль, можливо, одну годину безперервного фокусування. Але на кожному кроці шлях може перепиняти брила невизначеності, яка заважає бачити решту шляху в тунелі. Ви не зможете пройти цей простір, поки не очистите його від невизначеності.
Але усунення невизначеності коштує дуже дорого.
Замість того, щоб просто виконувати, вам потрібно вивчити проблему і з'ясувати, що робити. Можливо, вам доведеться проконсультуватися з іншими членами вашої команди, щоб з'ясувати, як діяти далі. Це може зайняти на порядок більше часу, ніж одиниця виконання.
Сподіваємося, що після того, як ви приберете камінь невизначеності, картина стане ясною. Але в багатьох випадках ви виявите ще більше невизначеності! А іноді ви виявите, що мета знаходиться набагато далі, ніж ви думали.
Очікувана складність базується на здогадці про те, наскільки далеко знаходиться мета, в поєднанні з рівнем невизначеності в цій проблемній області. Чим новіша проблемна область, тим більше невизначеності. Очікувана складність також буде відрізнятися з різних точок зору.
Люди схильні недооцінювати складність чужих завдань: "Це ж просто заповнити пару клітинок в електронній таблиці, це не займе більше кількох хвилин". Люди хочуть виглядати здібними, тому вони часто не говорять про недооцінку.
Невизначеність також зростатиме, якщо різні люди по-різному розуміють мету. Це може статися, якщо існує явна чи прихована розбіжність щодо загальної стратегії. Складність полягає ще й у тому, що вона пов'язана з контекстом. Це означає, що вона має потенціал постійно змінюватися, в тому числі під впливом дій інших.
Можливо, рішення лідера постійно змінюються, створюючи ще більшу невизначеність. Зрештою, чим далі, тим більше фундаментальної невизначеності. Ця невизначеність зростає суперлінійно з довшими часовими горизонтами.
Все це означає, що надзвичайно важко оцінити складність заздалегідь. Це те, що за своєю суттю є дискусійним, створюючи потенціал для розбіжностей. Іноді, досить великий!
Уявімо, що Амбер оцінює свої зусилля як досить великі для даного проекту. Вона не зовсім впевнена, що проект вартий того, порівняно з тим, що у неї є на порядку денному. Тому вона надає йому трохи менше пріоритету. Навіть якщо вона все ще має намір виконати роботу, якщо це буде не в потрібний час, це не матиме значення. Це робить проект менш імовірним для успіху в цілому.
У всіх інших є інші важливі справи, які вони можуть робити, тому ймовірність того, що вони вкладуть належну суму, теж трохи знижується. Тепер, коли проект має менше шансів на успіх в цілому, всі надають йому трохи менше пріоритету, і так далі, і так далі. І навіть невелике зниження загальної ймовірності інвестування належної суми...
...має нелінійний ефект.
Досі ймовірність успіху повністю ґрунтувалася на ймовірності того, що команда загалом інвестує потрібну суму. Але є ще один член, який є надзвичайно важливим.
Часто виникає спокуса припустити, що люди по суті є роботами. Але, звичайно, люди не роботи. Кожного разу, коли двоє людей працюють разом, існує ймовірність виникнення точки тертя. Це не просто "люди не ладнають між собою". Часто існують законні, добросовісні розбіжності у поглядах.
Багато речей викликають тертя. Можливо, у двох людей різні характери. Або вони не довіряють один одному. Можливо, у когось поганий день. Можливо, у сфері, в якій вони перебувають, багато невизначеності.
Припустимо, що якщо точка тертя вибухає, це призводить до провалу проекту. Однак на практиці люди досить добре вміють долати тертя. Ймовірність того, що ті чи інші стосунки вибухнуть, досить низька.
Але, звичайно, в команді з 10 осіб існує 45 парних зв'язків. Якщо якийсь один з них розірветься, це може призвести до провалу всього проекту!
Якщо точка тертя спрацьовує, ви хочете вирішити її якнайшвидше. Якщо ви цього не зробите вона буде ставати все гіршою і гіршою. Недовіра породжує ще більшу недовіру. Якщо ви вже не довіряєте комусь, легко знайти більше підтверджуючих доказів. Частково це пов'язано з фундаментальною помилкою атрибуції.
Що таке фундаментальна помилка атрибуції?
Якщо я запізнююся на каву з вами, то це через затори: системні фактори. Якщо ви запізнюєтеся на каву зі мною, це тому, що ви не цінуєте час інших: внутрішні якості.
Ми схильні переоцінювати важливість внутрішніх якостей у невдачах інших людей.
Це означає, що недовіра може посилюватися. Запущена точка тертя, швидше за все, вийде з-під контролю. У складній або хаотичній системі ми звинувачуємо окремих людей, особливо тих, кому вже не довіряємо.
Тому, якщо виникає точка тертя, ви хочете вирішити її якнайшвидше.
Вам потрібен посередник, хтось, кому обидві сторони можуть довіряти, щоб бути справедливими. Хтось, кому всі довіряють, щоб мати позитивну перспективу. Якщо обидві сторони працюють в одній команді, є зручний посередник - менеджер!
Амбер може позначити проблему в повторюваному режимі 1:1. Менеджер може зв'язатися з Брендоном, а потім підштовхнути проблему до вирішення. Проблема вирішена. Це було легко! Такий спосіб вирішення проблеми називається ескалацією. У цій ситуації це було не складно.
Якщо люди, які працюють разом, перебувають в одній команді, то легко вирішити проблеми тертя, як тільки вони з'являються. Загальний ризик виникнення конфлікту дуже малий. Але що, якщо найближчий спільний предок знаходиться двома рівнями вище?
Ембер може звернутися за допомогою до свого менеджера. Потім вони могли б звернутися до менеджера Брендона. Це потребувало б більше зусиль і залучення більшої кількості людей. Сподіваємось, вони зможуть вирішити проблему.
Але, можливо, розбіжності стосуються чогось фундаментального. Можливо, це компроміс з реальними недоліками і неочевидною точкою балансу. Їм потрібно буде звернутися до їхнього спільного менеджера.
Зараз до цього залучено багато людей. Ескалація - це відповідальна дія, особливо якщо на кону високі ставки. Це означає, що ще більша ймовірність того, що ситуація вийде з-під контролю. Залежно від рішення, це може бути дуже погано для Ембер, Брендона або для них обох.
Тому на практиці проблеми, як правило, не розростаються. Зрештою, проблема невелика. Всі дорослі люди, вони можуть вирішити її самі. Ніхто не хоче кидати когось іншого під автобус.
Але такі проблеми мають властивість розростатися. І не встигнеш оком моргнути, як проблема стає надкритичною. Один випадковий дотик. Одне забуте запрошення на зустріч. Одне ненавмисне закочування очей Одна крихітна подія і у вас з'являється серйозна проблема. Проблема вже попередньо емоційно заряджена. Важко навіть спокійно обговорити факти. Ситуація майже напевно залишить шрами.
Потенціал виникнення проблем зростає тим більше, чим більше шарів існує між найближчими спільними предками двох людей, причому нелінійно, а з більшою швидкістю. Це Велика Справа, щоб піднятися так високо!
Відповідь не може бути "просто загострювати ще більше". Ескалація є попередньо емоційно зарядженою. Вона займає тонни і тонни часу. Чим вищий рівень ескалації, тим більша ймовірність того, що деталі будуть проігноровані і буде прийнято завідомо погане рішення. А час вищого керівництва обмежений!
Чим далі один від одного знаходяться дві людини в організаційній структурі, тим більша ймовірність того, що в першу чергу виникнуть розбіжності. Існує більша ймовірність стратегічних розбіжностей, культурних відмінностей, відмінностей у часових горизонтах тощо.
До речі, це певною мірою стосується всіх організацій. У деяких культурах, які наголошують на співпраці, може існувати "руйнівна емпатія", коли розбіжності занурюються під воду. Але навіть у культурах прямого підпорядкування час лідерів обмежений.
Отже, ймовірність виникнення точки тертя для однієї пари - це суперлінійний ефект, пов'язаний з тим, на скільки рівнів вгору в ієрархії ви підніметеся, поки не досягнете найближчого спільного предка
Але це для однієї пари. У заданому проекті буде приблизно O(n^2) пар. Кожна пара матиме свій фактор ієрархії. Це стає дуже великим, дуже швидко.
Не придивляйтеся до цієї математичної нотації, вона, безумовно, неправильна.
Назвемо цю частину зустрічного вітру організаційним зустрічним вітром. Він надзвичайно швидко зростає зі збільшенням кількості людей, які повинні координувати роботу над проектом. Це означає, що має бути сильний тиск на найменші команди, наскільки це можливо.
Тепер ми маємо два основні компоненти зустрічного вітру координації. Координаційний зустрічний вітер невблаганний. Він зростає суперлінійно як:
- Зростає невизначеність
- Проектні команди стають більшими і більш розпорошеними
- Культура розвивається знизу вверх
У багатьох організаціях легко виникають ураганні зустрічні вітри. Коли з'являється зустрічний вітер для координації, є рішення: час. Багато-багато часу. Заходи для згуртування команди. Купа зустрічей 1:1. Стратегічні саміти. Спільні дебати. Безліч "профілактичних заходів" для упереджувальної побудови довіри між організаціями. І багато, багато, багато, багато електронних таблиць для відстеження.
Кількість необхідного додаткового часу і зусиль величезна. Ніхто не хоче виглядати слабким або таким, що не може виконати свою роботу. І люди часто навіть не усвідомлюють, наскільки значними є ці витрати. Це призводить до того, що всі бачать лише верхівку.
Це значно недооцінює вартість, і майже гарантує розчарування та плутанину. Оскільки витрати здебільшого невидимі, люди продовжують працювати так само, як і раніше. Але проекти вимагають на кілька порядків більше зусиль, ніж раніше. Кожен бере на себе занадто багато роботи і опиняється на межі вигорання.
Коли все стає дуже погано, це може створити нові типи жахливих дисфункцій, особливо в надзвичайно розрізнених організаціях без єдиної узгодженої стратегії. На початку люди героїчно пірнають у (здебільшого невидимий) зустрічний вітер. Координувати дії, які узгоджуються з іншими командами, надзвичайно важко, тому найшвидший шлях до дії часто полягає в тому, щоб діяти у власному напрямку або ігнорувати незручну інформацію чи таку, що не відповідає дійсності.
Всі ці героїчні вчинки та рухи створюють плинність кадрів і ще більшу невизначеність. Ця невизначеність створює ще більшу перешкоду для координації для всіх, вимагаючи ще більшого героїзму.
Оскільки здатність всієї організації будувати щось цілісне знижується, фокус на координації зростає, щоб протистояти хаосу. Це призводить до ситуації, коли все тісно пов'язане, але слабо узгоджене.
Виконання навіть найдрібніших речей стає неймовірно дорогим.
Коли зустрічний вітер стає все сильнішим і сильнішим, люди починають сумніватися в собі. Те, що раніше працювало так добре, більше не працює. Може, вони просто втратили свій запал? Рішення має полягати в тому, щоб намагатися ще більше.
Усе перебуває в хаосі, тому навіть важче, ніж зазвичай, з'ясувати нелокальні наслідки дії. Замість того, щоб мотивувати людей максимізувати довгостроковий позитивний вплив, людей стимулює видимість героїчного руху.
Якщо у вашій місцевості є проблема - це пасив. Це не дуже добре відображається на вас. Це також підвищує ймовірність того, що хтось з'явиться, щоб "виправити" її і зробити все ще гірше. Тому люди все частіше приховують проблеми від керівництва. В результаті керівництво все частіше перебуває в повній темряві щодо того, що насправді відбувається._
У міру того, як все стає більш хаотичним і випадковим, стає все важче і важче розробляти стратегію на довгострокову перспективу. Часові горизонти скорочуються з кількох років до кількох кварталів і навіть кількох тижнів.
Мета - просто прожити ще один день.
"Гра" стала всеохоплюючою. Люди розриваються між тим, що вони вважають правильним, і тим, що вимагають потужні нові стимули системи. Люди, які чинять опір, все більше виснажуються і вигорають. Зрештою, всі просто вібрують на місці, намагаючись виглядати героїчно, мало чого досягаючи, але створюючи навколо себе ще більше піни і хаосу.
Ситуація досягла своєї кінцевої точки: тотального, деморалізуючого хаосу. Кожна одиниця зусиль досягає на багато порядків меншого реального впливу, ніж раніше. Всі безсилі щось зробити.
Ми починали з людьми, які були працьовитими, чудовими у своїй справі та надзвичайно згуртованими. Але в такій ситуації неможливо не вигоріти і не заспокоїтися.
Що з цим робити
На жаль, простих рішень цієї проблеми не існує. Cистеми знизу-догори надзвичайно важко контролювати. Більшість очевидних "виправлень" матимуть зовсім не той ефект.
Давайте розглянемо деякі речі, які не варто робити.
Один з поганих варіантів - ігнорувати її.
Це як архітектори ігнорують гравітацію, тому що вона ускладнює проектування будівель. Ви заштовхуєте дисфункцію під землю, змушуючи її гноїтися і поширюватися. Люди відчуватимуть себе утоплениками і вигорятимуть.Інший поганий варіант - це коли люди просто здаються.
Вони не можуть змінити систему, тож можуть навіть не намагатися. Але дії окремих людей мають величезне значення, і самозаспокоєння зробить все набагато гірше. Не ставте перед собою нездійсненний стандарт, але беріть на себе відповідальність за вибір, який ви робите.Ще один поганий варіант - намагатися перейти на підхід "зверху вниз".
У складних умовах підхід "зверху вниз" буде дуже крихким. Погано реалізований підхід "зверху вниз" набагато, набагато гірший, ніж безладний підхід "знизу вгору". Крім того, для зміни культури та формування нових компетенцій потрібно надзвичайно багато часу.Ще один поганий підхід - це коли старші керівники занурюються в роботу, щоб "допомогти" з деталями.
Але проблема не в деталях, а в системі. Втручання без розуміння деталей створює відтік і невизначеність. Ще більший відтік і невизначеність роблять проблему набагато, набагато гіршою. А час потенційних клієнтів обмежений.Ще один поганий підхід - покладатися на героїку.
Героїчний спринт проти ураганного зустрічного вітру може тривати дуже довго. Покладання на нестійкий героїзм не дозволить інвестувати в сталі підходи. Героїзм також має тенденцію погіршувати проблему, створюючи більше відтоку та невизначеності.Ще один поганий підхід: прагнення до досконалості.
Якщо кожна дія коштує дуже дорого, ми повинні принаймні переконатися, що кожна з них є ідеальною, чи не так? Але тепер кожна дія потребуватиме величезної кількості узгоджень і буде неймовірно дорогою. Якщо є хоча б найменша невизначеність, абсолютно нічого не буде зроблено.
Пам'ятайте, що проблема рідко полягає в тому, що хтось є лиходієм. Майже завжди це система. Коли ви зустрічаєте когось, хто вас розчаровує, дихайте. Припустіть, що вони намагаються допомогти вам уникнути обриву, якого ви не бачите, або перебувають під впливом прихованих обмежень. Будьте допитливими, співчутливими і намагайтеся зрозуміти.
Що ж робити?
По-перше, знайдіть час, щоб визнати, що багато організацій схожі на слизові плісняви.
Вони мають багато проблем, але вони також мають деякі дивовижні здібності. Замість того, щоб намагатися боротися з ними, можливо, варто скористатися тим, що у них добре виходить? Слизові плісняви надзвичайно стійкі. Вони добре справляються зі складними та мінливими умовами. Креативні рішення з'являються органічно. Вони можуть створювати більше цінності, ніж сума їхніх частин.
Один із прийомів - відмовитися від непотрібних деталей і координації.
Чи наближається проект до достатньо хорошого результату в достатньо хороші терміни? Досить добре! Досконалість коштує неймовірно дорого, особливо коли є великі проблеми з координацією.
Шукайте спосіб роз'єднати речі настільки, наскільки це можливо. Замість того, щоб мати все ідеальним сьогодні, прагніть до кінцевої конвергенції.
Належний облік зустрічних вітрів має вирішальне значення. Деякі ідеї, які здавалися безглуздими, виявляться жахливими ідеями. Деякі ідеї, які здавалися безглуздими, виявляться чудовими ідеями.
Якщо все робити правильно, іноді можна знайти ідеї, які лише трохи відрізняються один від одного, але мають дуже різну кількість перешкод. Почніть з невеликої команди, локалізованої в одній частині організації. Поставте меншу мету, якої можна швидше досягти.
Давайте об'єднаємо більше цих ідей разом. Остерігайтеся місячних 🌝 цілей, які виконуються як прямий постріл на Місяць 🌝. Коли вони вирішуються одним прямим пострілом, вони беруть на себе велику кількість ризику. Можливо, ви неправильно зрозуміли деякі обмеження. Петля зворотного зв'язку набагато довша, що ускладнює відчуття і вивчення проблемної області. Загалом, кількість чудес набагато вища.
Краща модель дивиться на Місяць 🌝, але не намагається виконати її прямо там. Попрацюйте зі своєю командою, щоб визначити чітку, правдоподібну мету на наступні 3-5 років. Це ваш Місяць: ваша стратегія.
Тепер, відірвавшись від Місяця 🌝, виберіть простий крок, який наблизить вас до мети. Замість гігантського стрибка віри, ви робите безпечний крок, щоб розблокувати цінність. Ви також наближаєтесь до своєї кінцевої мети.
Ціль на дах значно знижує ризик виконання. Після того, як ви зробили знімок на даху, ви зафіксували цей крок цінності, і отримали імпульс для наступного кроку.
Тоді повторюйте! І продовжуйте повторювати! Це буде не найефективніший шлях, і це нормально. Ви витратите зусилля, але зробите це у безпечний спосіб, який постійно відкриває більше цінності.
Це дозволить вам реагувати на несподіванки, як на нові обмеження, так і на нові можливості,як на нові обмеження, так і на нові можливості. Ви будете більш гнучкими та стійкими.
Якби ви просто прицілилися з Місяця 🌝, у вас би вийшов неможливий стрибок. Якби ви просто діяли наосліп, ви б випадково блукали у просторі можливостей. Але, роблячи ітеративні прицільні постріли з Місяця 🌝, ви отримуєте найкраще з обох світів.
Ця закономірність стає ще потужнішою, коли працює кілька команд. Незалежні команди, як правило, рухаються у випадкових напрямках, або навіть активно в різних напрямках. Це означає, що з часом вони можуть розійтися.
Але якщо всі вони дивляться на один і той самий місяць, то з часом вони природним чином зблизяться. Це дозволяє створити ідеальну модель вільно з'єднаних, щільно вирівняних зірок. За наявності широко узгодженої стратегії ризик виникнення розбіжностей буде меншим.
Наявність стратегії не є чимось безкоштовним або само собою зрозумілим.
Наявність чіткої, правдоподібної стратегії, яку можуть прийняти багато команд, вимагає роботи.
Вам потрібен чіткий облік широких обмежень і можливостей. Чим ширші амбіції організації, тим важче це буде зробити.
Погані та хороші стратегії будуть виглядати зовні схожими. Минуть роки, перш ніж різниця стане очевидною. Хороша стратегічна робота часто виглядає марнотратною або поблажливою в даний момент. Навіть в ретроспективі силу стратегії буде важко довести.
Люди, які виконують ґрунтовну, сильну стратегічну роботу, виглядають дивакуватими, не такими, як усі, або, можливо, навіть поблажливими до себе. Але ця робота надзвичайно важлива, і ви повинні відзначати її.
Організації схожі на плісняву. Якби ви боролися з цим фактом, ви б розчарувалися і вигоріли. Але, прийнявши цю істину, ви зможете розблокувати цінність, причому на довгострокову перспективу.
Менше зосереджуйтесь на тому, що ви будівельник, який розчарований тим, що ваші будівельні матеріали відмовляються поводитись.
Натомість думайте про себе як про садівника 🧑🌾.
Джерело: https://komoroske.com/slime-mold/
Топ коментарі (1)
Цікава стаття, спробував зробити стислу версію
Зустрічний вітер координації: як великі організації стають подібними до слизової плісняви
Нестор ・ Лип 4