fbpx
Leadership

Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд

IBM предлагает новым дизайнерам исключительный опыт онбординга, известный как Patterns. За 6 недель дизайнеры становятся автономными творческими центрами, питаемыми дизайн-мышлением. Это фантастический способ познакомить их со сложным миром корпоративного программного обеспечения.

Но у программы Patterns есть и другая функция. Каждая когорта (Cohort) – группа дизайнеров среднего звена, должна развить лидерские способности в качестве когортных коучей (Cohort Coaches). Благодаря работе с командой новых дизайнеров IBM в течение 6 недель я многое узнал о лидерстве, которое ценит IBM.

Я обнаружил, что эта роль сильно отличается в зависимости от состояния и направленности команды в конкретный момент времени. Я также научился реагировать на меняющиеся ситуации и потребности коллектива. Черпая вдохновение в реактивном и масштабируемом программном обеспечении, я назвал этот период работы лидером «Leadershipasaservice» (Лидерство, как услуга). Ниже представлены три ключевых услуги, которые я предоставил своей команде в рамках этой 6-недельной программы:

1. Найдите время

Поскольку большинство сотрудников IBM занимаются разработкой программного обеспечения и продуктов, нам близок метод agile-разработки. Разные сотрудники IBM – это партнеры, работающие над достижением бизнес-целей. Несмотря на наличие управленческой иерархии, большинство команд действуют демократично. Руководители поощряют обсуждение стратегии компании. Сотрудники чувствуют, что их ценят и доверяют им, и они изо всех сил стараются работать.

В agile-команде лидерство означает содействие общению, которое поддерживает работу. Лидеры планируют скраммы и ретроспективы, устраняя «препятствия» и освобождая членов команды, чтобы они продолжали позитивно прогрессировать. Ежедневные обсуждения, сетки обратной связи, ретроспективы, постановка целей 1: 1 и синхронизация стратегии – это вложение времени, но планирование на будущее в конечном итоге сделало команду более эффективной и уверенной, и позволило избегать потенциальных проблем, которые могут возникнуть из-за отсутствия координации.

Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд
Проблемы с подключением одного дизайнера дали понять, что ей нужна новая рабочая станция. Но лидер, который нашел время, чтобы обсудить это, и обязался помочь ей, застал ее врасплох

2. Побуждение к изменениям

Моя команда приступила к работе, и когда они это сделали, мы создали прототип и проанализировали их опыт. Мы подправили практики, перенесли встречи, и снова все пересмотрели, пока не выработали подходящий вариант. Нетрадиционный ежедневный стендап-слот лучше всего подошел нашей международной команде. Повестки дня 1: 1 изменились, чтобы заняться проблемами недели. Владение нашими методами работы было ключом к их повторению, что было ключом к успеху.

Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд
Дизайнерам было предложено провести одну из 4 определенных сессий. На выбранной ими сессии они несли ответственность за прогресс всей команды. Дизайнеры заранее детально подготовили рабочее пространство и повестку дня

Мы провели отличную итерацию рабочей практики в течение предпоследней недели программы. Совместные сеансы видеоконференцсвязи были дополнены четким разделением задач. Конечные результаты были получены вовремя. Но я знал, что команда может добиться большего. Над ними нависли дедлайны. Они слишком привыкли к своему статус-кво. Поэтому мы изменились.

Я ввел в команде переходящую должность «дежурного по координации действий команды». Каждый день член команды проводил сессию, которую я определил. Некоторые члены команды нервничали. Некоторые координировали деятельность, с которой они ранее вообще не сталкивались. Некоторые члены команды проявили неожиданный талант в поощрении сотрудничества друг с другом. По мере того как команда определила ежедневные цели и достигла их, продуктивность резко выросла. Когда отдельные люди взяли на себя ответственность за успехи команды, их общение стало упреждающим. Каждый новый стиль координации действий команды и помощи ее членам соответствовал новому стилю обучения и помогал преодолевать языковые барьеры.

Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд
На первый взгляд, мало что изменилось, когда дизайнеры начали помогать друг другу, а не проводить совещания. Команда провела столько же времени на собраниях, но получила более высокую продуктивность

Команда тратила часы на сообщения и встречи в Slack без повестки дня. Выделение времени на интенсивные, хорошо спланированные 1-часовые занятия фактически сократило время, которое мы проводим в сети. Мы начали неделю с множества неопределенных идей, а закончили ее прототипом высокой точности. Побуждение к изменениям дало команде возможность добиться большего.

3. Приоритет роста

Программа лидерства Patterns скрасила зиму, омраченную карантином из-за пандемии COVID. В качестве когортных коучей мы потратили примерно 90 часов на лидерство, коучинг, наставничество, обратную связь и доверительное обучение. Мы глубоко размышляли над каждым взаимодействием, направлением и ситуацией, с которой сталкивались наши команды. Мы планировали стратегии индивидуального роста, сплочения команды и решения проблем. Команда программы лидерства Patterns пригласила нас критиковать материалы и обсуждать их. После запуска программы мы проходили еженедельное обучение для когортных коучей. Ожидание самостоятельного обучения было разумным шагом. Образовательная программа Cohort Coach показала мне, что IBM ценит мое время, навыки общения и индивидуальный подход. Это было очень увлекательно. Плюс в конце была возможность возглавить команду!

Принцип IBM «Leadership-as-a-service» обеспечивает профессиональный рост команд
Программа Patterns заставляла нас чувствовать себя ценными лидерами, приглашая нас к взаимному обучению. Она показала нам, что наши собственные голоса и пространство для размышлений – это все, что нужно для успеха

Обучение большинства сотрудников IBM проходит раз в неделю. Некоторым из нас посчастливилось проводить послеобеденные занятия по пятницам. Наши дизайнеры извлекли выгоду из ежедневного стремления к росту. Дни начинались с обучения эмпатии, прототипированию, исследованиям, интервью или обобщению результатов.

Благодаря регулярному ритму занятий новые дизайнеры росли еще быстрее.

Наша проектная работа была призвана дать возможность практиковаться во всем, что мы узнали. Встречи были оживленными дебатами для проверки новых концепций. Все, что мы делали, двигало нас вперед. Вверенные мне дизайнеры размышляли о своем дизайнерском образовании, а я размышлял о полученных навыках лидера. Когда они оценивали мою работу в качестве своего коуча, они ссылались на идеи и навыки, о которых я им говорил.

Leadershipasaservice – это изящное искусство, которое я только начинаю понимать. Но в его основе лежат члены команды, которой вы служите. Расстановка приоритетов для роста говорит им, что их ценят. Обеспечение их пространством дает им право собственности. Поддержка их изменений позволяет им быстро внедрять инновации. Лидерство, как услуга означает всегда быть рядом, когда вы им нужны.

0 Комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Похожие статьи
1
Подробнее

5 главных вещей, на которые стоит обратить внимание при следующем трудоустройстве на должность продуктового дизайнера

Среди дизайнеров, ищущих работу, распространены споры о том, стоит ли выбирать крупные технологические бренды или стоит рискнуть и сделать ставку на стартап

Лучшие статьи, раз в неделю, с доставкой на почту

Total
1
Share